Valmentaja piirtää pelikirjan, mutta pelaajat ratkaisevat pelin – mitä urheilu tai erityisesti koripallo opettaa strategisesta johtamisesta?

Koripallossa valmentaja voi piirtää hyökkäyskuvion taululle millintarkasti. Hän voi kertoa, mistä pelaaja lähtee, mihin suuntaan hän liikkuu ja kenelle pallo pitäisi lopulta päätyä.

Sitten peli alkaa. Vastustaja vaihtaa puolustusta. Yksi pelaaja tekee odottamattoman liikkeen. Suunniteltu syöttölinja tukkeutuu. Ja yhtäkkiä kukaan ei enää katso taululle. Nyt pitää pelata.

Strategisessa johtamisessa on paljon samaa. Johtoryhmä voi rakentaa hienon strategian, asettaa tavoitteet ja määritellä toimenpiteet. Mutta lopulta tulokset syntyvät siellä, missä ihmiset tekevät päätöksiä, kohtaavat asiakkaita, johtavat tiimejä ja ratkaisevat arjen ongelmia.

Pitkäjänteinen tuloksenteko ei synny täydellisestä pelikirjasta. Se syntyy joukkueesta, joka osaa pelata yhdessä myös silloin, kun peli ei mene suunnitelman mukaan.

Hyvä pelikirja alkaa siitä, että tunnet joukkueesi

Koripallovalmentaja ei aloita peliä tyhjästä. Ennen ottelua tehdään vastustajan tarkkailuraportti (scouting report) millainen vastustaja on, missä se on vahva, missä sillä on haasteita ja miten oma joukkue todennäköisesti reagoi tilanteeseen.

Sama ajatus toimii strategisessa johtamisessa. Strategiaa ei kannata rakentaa vain johtoryhmän kokoushuoneessa. Ensin pitäisi ymmärtää ihmisiä, joita strategian toteuttaminen koskee.

• Mitä siellä arjessa oikeasti tapahtuu?
• Missä syntyy kitkaa?
• Mitä asiakkaat tarvitsevat?
• Mitä henkilöstö jo osaa?
• Mihin muutos törmää?

Jos muutos suunnitellaan ilman niitä ihmisiä, jotka joutuvat elämään sen kanssa, strategia voi näyttää paperilla erinomaiselta ja tyssätä käytännössä jo ensimmäisellä viikolla.

Tämä on yksi strategiatyön aliarvostetuimmista vaiheista. Ennen kuin kysymme ”mitä meidän pitäisi tehdä?”, kannattaa joskus kysyä ”mitä täällä oikeasti tapahtuu?”.

Valmentaja ei voi ottaa jokaista päätöstä itselleen

Kuvitellaan tilanne korismatsissa.

Valmentaja seisoo kentän laidalla ja näkee pelin kokonaisuuden. Hän voi ohjata, vaihtaa pelaajia ja kutsua aikalisän. Mutta hän ei pysty juoksemaan kentälle tekemään jokaisen pelaajan puolesta päätöstä. Ja kello käy.

Siksi pelintekijöillä (pointeilla) on erityinen rooli. He lukevat peliä kentällä, reagoi tilanteeseen ja soveltaa sovittua pelisuunnitelmaa siihen, mitä juuri nyt tapahtuu. Organisaatiossa vastaava rooli on usein keskijohdolla ja esihenkilöillä.

Johto voi määritellä suunnan, mutta ihmiset lähimpänä päivittäistä työtä näkevät ensimmäisinä, mikä toimii ja mikä ei. Ihmisille, jotka ovat lähimpänä työtä, pitää antaa mahdollisuus myös säätää tekemistä tilanteen mukaan. Jos strategia annetaan keskijohdolle valmiina pakettina toteutettavaksi, menetetään samalla valtava määrä organisaation omaa älykkyyttä.

Strateginen johtaminen ei siis ole vain suunnan näyttämistä. Se on myös päätösvallan rakentamista niin, että ihmiset pystyvät toimimaan tarkoituksenmukaisesti silloin, kun johtaja ei ole huoneessa.

Aikalisä ei ole hidastelua vaan strategista johtamista

Hyvä valmentaja tietää myös, milloin kannattaa pysäyttää peli ja kutsua jengi koolle. Aikalisä ei tarkoita sitä, että valmentaja tai pelaajat olisivat epäonnistuneet. Päinvastoin. Hän tunnistaa, että joukkue tarvitsee hetken nähdäkseen tilanteen uudelleen. Yrityksissä aikalisän paikka tulee usein silloin, kun jokin menee pieleen.

Ensimmäinen reaktio on helposti korjattavissa. Nopeasti, ja mielellään niin, ettei kukaan edes huomaa, että ongelmaa oli. Mutta joskus nopea ratkaisu tekee seuraavasta ongelmasta suuremman.

Hyvä johtaja hidastaa ennen kuin reagoi. Ensin pysähdytään, katsotaan mitä tapahtui ja vasta sitten päätetään, mitä tehdään seuraavaksi. Strategisessa johtamisessa tämä on tärkeää erityisesti silloin, kun paine kasvaa. Kiireessä johtaja helposti palaa mikromanagerointiin: kysyy vähemmän, kontrolloi enemmän ja yrittää itse varmistaa enemmän.

Luottamukseen perustuva johtaminen toimii päinvastoin. Se auttaa joukkuetta ajattelemaan.

Pitkäjänteinen tuloksenteko syntyy harjoittelusta

Yksi asia erottaa urheilun monesta organisaation kehityshankkeesta: kukaan ei kuvittele, että yksi valmennuspäivä tekisi joukkueesta paremman. Pelaaja harjoittelee uudelleen ja uudelleen. Saa palautetta. Kokeilee uudestaan. Korjaa liikettään. Pelaa. Katsoo videolta. Harjoittelee lisää.

Silti työelämässä saatamme edelleen ajatella, että strategia tai uusi toimintamalli ”jalkautetaan” yhdellä tilaisuudella. Pidetään kickoff. Käydään strategia läpi. Nostetaan maljat.

Ja sitten ihmetellään kuuden viikon päästä, miksi arjessa mikään ei muuttunut.

Pitkäjänteinen tuloksenteko vaatii jotain muuta. Se vaatii jatkuvaa keskustelua, kokeilua, palautetta ja tilanteiden läpikäyntiä.

Myös epäonnistumisia, tai paremminkin esionnistumisia, pitää pystyä tutkimaan ilman syyllisten etsintää. Koripallossa katsotaan ottelun jälkeen videolta, mitä tapahtui. Ei siksi, että löydettäisiin joku, jota voidaan syyttää, vaan siksi, että seuraavassa pelissä osattaisiin toimia paremmin. Myös voittaessa on tärkeää toistaa tämä rutiini ja varmistaa, että ymmärrämme myös, miksi voitettiin. Näin skaalataan menestysstrategiaa.

Sama pätee organisaatioon. Mitä tarkastelemme yhdessä, sitä voimme myös kehittää yhdessä entistä paremmaksi.

Joukkueen pitää pärjätä ilman yhtä sankaria

Strategian toteuttamisessa on vielä yksi olennainen kysymys: mitä tapahtuu, jos organisaation tärkein ihminen lähtee lomalle? Entä jos hän vaihtaa työpaikkaa? Jos yhden ihmisen mukana katoaa suuri osa tiedosta, osaamisesta tai päätösvallasta, meillä ei oikeastaan ole vielä vahvaa joukkuetta.

Hyvällä joukkueella on riittävästi syvyyttä, jotta se ei romahda yhden pelaajan puuttuessa. Sama pätee organisaatioon. Tämä on myös yksi syy siihen, miksi strateginen johtaminen ei voi olla vain toimitusjohtajan tai johtoryhmän asia.

Strategian pitäisi näkyä siinä, miten eri ihmiset tekevät työtään, tekevät päätöksiä ja auttavat toisiaan onnistumaan. Meillä More Than Groupin omassa ajattelussa tätä kuvataan hyvin: emme ole yksilösupersankareita, vaan vahvuutemme syntyy tiimistä ja yhdessä tekemisestä.

Lopulta valmentaja ei ratkaise peliä

Ehkä juuri tässä on koriksen kiinnostavin oppi strategisesta johtamisesta. Valmentaja on vastuussa pelikirjasta. Hän rakentaa rakenteita, auttaa joukkuetta valmistautumaan ja reagoi tilanteisiin.

Mutta kun pallo on ilmassa, hän ei voi tehdä kaikkea pelaajien puolesta. Siksi hyvä strategia ei ole mahdollisimman yksityiskohtainen lista siitä, mitä jokaisen ihmisen pitäisi tehdä.

Hyvä strategia antaa ihmisille suunnan, yhteisen ymmärryksen ja päämäärän ja riittävät edellytykset tehdä hyviä päätöksiä. Ja hyvä johtaja tekee samalla itsensä vähän vähemmän tarpeelliseksi.

Pitkäjänteinen tuloksenteko syntyy, kun pelikirja ja arjen tekeminen kohtaavat. Kun ihmiset ymmärtävät suunnan, uskaltavat soveltaa sitä ja oppivat yhdessä siitä, mitä kentällä tapahtuu.

Ehkä strategiatyössä kannattaisikin välillä kysyä itseltämme yksi hyvin yksinkertainen kysymys: Jos minä poistun kentän laidalta, osaako joukkueemme edelleen pelata ja voittaa?