Strategia ilman valintoja ei ole strategia – se on unelma onnesta

Muistatko Uusi Päivä -sarjan? Sarjan tunnusmusiikkina tutuksi tulleessa Hyvää ja kaunista -kappaleessa lauletaan jostakin, joka on enemmän kuin ”unelma onnesta”. Minusta siinä on yllättävän hyvä strategiaoppi, johon liittyy strateginen valinta.

Yritysten strategioissa nimittäin riittää hyvää ja kaunista. Haluamme kasvaa kannattavasti, olla asiakaslähtöisiä, kehittää henkilöstökokemusta, uudistua, digitalisoitua, kansainvälistyä, parantaa tehokkuutta, rakentaa vahvaa kulttuuria ja tietenkin samalla huolehtia vastuullisuudesta. Kuka näistä olisi eri mieltä?

Ongelma syntyy, kun kysymme seuraavan kysymyksen: mikä näistä on meille tärkeämpää kuin jokin muu?

Siinä kohdassa strategy work muuttuu vaikeaksi. Ja juuri siinä kohdassa se oikeastaan vasta alkaa. Hyvä strategia ei ole kokoelma tavoitteita, vaan joukko tietoisia strategisia valintoja siitä, mihin yritys keskittyy – ja mihin ei.

Strategiatyö alkaa arjessa vasta valinnoista ja poisrajaamisesta

Strategiaa tehdessä syntyy helposti kiusaus lisätä. Kun toimintaympäristö muuttuu, lisäämme uuden tavoitteen. Kun kilpailija tekee jotain kiinnostavaa, lisäämme uuden kehityshankkeen. Kun teknologia avaa mahdollisuuden, lisäämme uuden strategisen teeman.

Lopputuloksena meillä voi olla seitsemän strategista painopistettä, kaksitoista kärkihanketta ja unelmalistaksi paisunut strategiadokumentti, jossa lähes kaikki näyttää yhtä tärkeältä.

Silloin yrityksen strategia ei enää ohjaa valintoja. Se kuvaa lähinnä kaikkea sitä hyvää, mitä toivomme tapahtuvan.

Strateginen ajattelu toimii päinvastoin. Sen pitäisi vähentää vaihtoehtoja.

Myös silloin, kun toimintaympäristö muuttuu niin paljon, että se pakottaa tekemään uuden strategisen valinnan, tarkoittaa tämä yleensä sitä, että jokin vanha valinta pitää jättää pois.

Filosofi Søren Kierkegaardin ajattelussa valinnalla on syvä merkitys: ihminen ei ainoastaan valitse asioita, vaan rakentaa valintojensa kautta sitä, kuka hän on. Organisaatioihin sovellettuna ajatus on kiinnostava.

Yritys ei ole strategisesti sitä, mitä se sanoo tavoittelevansa. Se on sitä, minkä se toistuvasti valitsee.

Siksi yksi strategiatyön tärkeimmistä kysymyksistä on epämukava: mitä emme tee?

Kun kaikki on strategiassa tärkeää, mikään ei oikeastaan ole tärkeää.

Kuvitellaan johtoryhmä, joka on tunnistanut tulevalle strategiakaudelle viisi tärkeää asiaa: kasvu, kannattavuus, asiakaskokemus, kansainvälistyminen ja henkilöstön kehittäminen.

Kaikki ovat perusteltuja. Kaikki ovat tärkeitä.

Mutta sitten myyntijohtaja tarvitsee kolme uutta myyjää kasvun rakentamiseen. Tuotantojohtaja tarvitsee investoinnin tehokkuuteen. HR haluaa käynnistää johtamisen kehittämisohjelman. Kansainvälistyminen vaatii aikaa ja rahaa uuden markkinan avaamiseen.

Rahaa ja aikaa ei kuitenkaan ole kaikkeen. Nyt strategiaa todella tarvitaan.

Strategian pitäisi auttaa vastaamaan siihen, mikä saa resurssit ensin. Jos yrityksen strategia ei auta tekemään tällaista valintaa, kyseessä on pikemminkin tavoitekokoelma kuin strategia.

Stoalaisfilosofi Seneca muotoili saman ajatuksen lähes kaksi vuosituhatta sitten purjehtijan kautta: jos ihminen ei tiedä, mitä satamaa kohti hän purjehtii, mikään tuuli ei ole oikea.

Organisaatiossa tuulta kyllä riittää. Markkinoilta tulee vastatuulia ja uusia mahdollisuuksia, asiakkailta toiveita, teknologia kehittyy ja organisaation sisältä nousee hyviä ideoita. Mutta ilman valittua satamaa emme pysty erottamaan hyvää mahdollisuutta juuri meille oikeasta mahdollisuudesta.

Tässä on yksi strategisen johtamisen ydinkysymyksistä: osaammeko sanoa kiinnostavallekin mahdollisuudelle ei, jos se ei vie meitä valittuun suuntaan?

Strategiset valinnat näkyvät kalenterissa ja euroissa

Jos yritys sanoo asiakaskokemuksen olevan strateginen painopiste, mutta kukaan ei saa aikaa asiakaskokemuksen kehittämiseen, kyse ei käytännössä ole strategisesta painopisteestä.

Jos yritys sanoo uuden liiketoiminnan rakentamisen olevan tärkeää, mutta kaikki avainhenkilöt käyttävät sataprosenttisesti aikansa nykyisen liiketoiminnan pyörittämiseen, strategia kertoo yhtä ja kalenteri toista.

Ja kalenteri yleensä voittaa.

Strategiset valinnat näkyvät ainakin kolmessa paikassa:

Ajassa. Mihin ihmiset arjessa todella käyttävät työaikansa?

Rahassa. Mihin investoinnit, rekrytoinnit ja kehittämisbudjetit kohdistuvat?

Huomiossa. Mitä johtoryhmä seuraa, mistä kysytään ja mistä ihmiset tietävät olevansa vastuussa?

Jos nämä eivät vastaa strategiassa tehtyjä valintoja, organisaatiolla on käytännössä kaksi strategiaa: se, joka lukee kirjallisena ja on saanut leiman hallitukselta, sekä se, jonka mukaan ihmiset oikeasti toimivat.

Jälkimmäinen ”varjostrategia” ratkaisee lopulta tulevaisuuden tulokset.

Mitä hyvä strategia vaatii johtoryhmältä?

Strategian kirkastamista voi joskus yrittää tehdä monimutkaisten mallien sijasta kolmella yksinkertaisella kysymyksellä:

• Mitkä ovat ne 2–3 asiaa, joissa meidän on pakko onnistua seuraavien vuosien aikana? Ei seitsemän. Ei kaksitoista. Mitkä todella ratkaisevat?
• Mitä teemme ja mitä päätämme olla tekemättä? Mistä hyvästäkin mahdollisuudesta olemme valmiita luopumaan, jotta tärkeimmät asiat saavat tarvitsemansa huomion?
• Mihin resurssimme tämän vuoksi kohdistuvat? Mitä strategiset valinnat tarkoittavat euroina, ihmisten aikana, investointeina ja johtoryhmän huomiona?

Kolmas kysymys paljastaa yleensä ensimmäisten kahden aitouden.

On helppo sanoa, että jokin on strategisesti tärkeää. Vaikeampaa on siirtää siihen rahaa toisesta hankkeesta. Vielä vaikeampaa voi olla lopettaa jotakin, mitä olemme tehneet vuosia.

Juuri siksi strategia vaatii johtajuutta.

Strateginen johtaminen ei ole vain suunnan määrittämistä. Se on myös kykyä pitää valitusta suunnasta kiinni silloin, kun ympärillä on jatkuvasti uusia kiinnostavia vaihtoehtoja, mutta alkuperäinen valinta on edelleen voittava juuri omalle organisaatiolle.

Hyvä strategia on enemmän kuin unelma onnesta

Palataan vielä Uuteen Päivään.

Ajatus hyvästä ja kauniista, joka on enemmän kuin unelma onnesta, toimii minusta hienosti myös strategian metaforana.

Unelmaa tarvitaan. Organisaatio tarvitsee kuvan siitä, mitä kohti se haluaa mennä – vision, jos haluamme käyttää tuttua termiä. Ilman kunnianhimoa ja toivoa strategia kutistuu helposti budjetiksi, vuosisuunnitelmaksi tai must win battlejen projektisuunnitelmiksi.

Vaikka unelma on tärkeä, se ei vielä kerro, mitä teemme maanantaiaamuna. Strategia ja strategiset valinnat, jotka on purettu avaintekemiseksi kertovat.

Se sanoo: tätä kohti menemme. Näissä asioissa meidän täytyy onnistua. Näihin laitamme aikamme, rahamme ja parhaat ihmisemme. Ja näille asioille sanomme nyt ei.

Siinä vaiheessa strategiasta tulee enemmän kuin unelma onnesta.

Siitä tulee valinta ja reittikartta kohti menestyksen auvoista satamaa.

Kun seuraavan kerran katsotte johtoryhmässä yrityksenne strategisia painopisteitä, kokeilkaa yhtä kysymystä:

Jos kaikki tässä paperissa on tärkeää, mikä näistä on niin tärkeää, että olemme valmiita luopumaan jostakin muusta sen vuoksi?

Vastaus saattaa kertoa yrityksen strategiasta enemmän kuin yksikään strategiasivu.